当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->电子商务-->详细内容 电子粘合西门子 作者：佚名 日期：2001-11-15 字体：[大] [中] [小]

庞大的组织、多元的业务和悠久的历史——西门子骄傲，投资者疑虑。西门子使用互联网和电子商务，让投资者看到了未来。
---德国工商界有句老话：“如果西门子人只知道西门子（公司）知道的事情就好了！”

---这家德国巨型电气工程和电子公司，建立了一个遍及全球190多个国家和地区、拥有47万名员工的企业王国。该公司因其杰出的工程技术实力而名满天下。这个业务领域涵盖信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医药和照明的多元化跨国集团，它所提供的产品小至不起眼的灯泡，大至成套发电设备。该公司吸引了大量工程技术精英，有人说，“西门子遇到的困难，西门子人都能解决。”但困难在于，如何让遇到困
难的西门子人与知道解决方案的西门子人实现相互沟通呢？毕竟有用的知识太容易被浪费了。

---商业常规并不看好这样的多元化集团。资本市场尤其不喜欢它们，总是把集团市值评估为各子公司价值总和的80%。通常，投资者宁可自己购入不同风险的企业股份组成一个降低风险的组合，而不愿意接受一个由一些企业管理者选择的组合（即企业集团）。多元化企业集团用交叉销售或成本共享作为自我辩解的理由，但这样的协同效应并不像企业集团总裁们想象的那样明显，因此，投资者对此总是心存疑虑。越来越多的企业服从市场的意志，在为自己界定了核心事业后，开始售卖非核心部门。即使是庞大的西门子公司，也在过去的几年里缩小了企业范围，出售了一家部件生产企业Epcos的大部分股权和一家半导体生产企业亿恒科技（Infineon）的少数股权。

---不过，无论如何西门子仍是一家触角众多的企业。从智能交通管理系统、移动通讯网络、城市轨道交通到供水、污水处理设备、电站以及楼宇自动化系统，西门子能为现代化城市提供完善的基础设施方案。西门子中国公司的一位资深员工不无骄傲地说，事实上，西门子公司可以独立承建一家现代化的飞机场。那么，西门子的业绩表现可以改变市场上的流行观念吗？似乎很困难，尽管该公司近年来的业绩已经有较大幅度的改善。1995～1996年度，其净利润率为2.6%；而在1999～2000年度，这一比率攀升至4.3%（该比率是非常项目后的净利润率），达到33.8亿欧元。2000财年与上一财年相比，新订单增长20%,销售额增长14%,利润提高了81%。

---CEO的愿望

---西门子公司首席执行官冯必乐博士（Heinrich Von Pierer）希望能通过努力实现更大的改善，从而使市场更加接受西门子的成功。他希望西门子有一天能够骄傲地告诉全世界：“西门子（公司）知道西门子人知道的全部事情。”

---实现这一转变的关键是电子商务。西门子寄希望于现代信息和通讯技术，能真正把它遍及全球的企业王国改造为一个更加紧密的整体。该公司正下注10亿欧元，要将自己变成真正的电子化企业（e-company）、电子化集团（e-conglomerate）。

---首席执行官还试图改变古老的、固步自封的企业文化。现在大约60%的经理人员的收入与绩效挂钩，还有许多员工得到股票期权的激励。员工工作的团队规模变小了，公司管理层更加注意员工的意见了。去年夏天，冯必乐还给全体员工发出了一封关于征集公司实行电子商务创意的电子邮件，结果获得极为热烈的回应，引发了数以千计的回复邮件。从前的西门子总裁会这样询问不同层次的员工的意见吗？在冯必乐引入新的管理技术之前，这是不可想象的。

---那10亿欧元的新技术投资是发生这些组织变革的重要原因。学者与业界人士都发现，当信息技术方面的投资与组织变革携手共进时，技术的投资才能起到显著作用。麻省理工学院的经济学家艾里克·布雷乔夫森（Erik Brynjolfsson）在研究了信息技术投资对企业的劳动生产率和赢利能力的影响后指出，那些准备改变工作方式、战略和所提供的产品与服务的企业才能获得更大的回报。信息技术的投资与组织方面的投资是互补的，二者互相促进，共同提高企业的利益。

---信息技术给企业带来的变化绝不可能只是因信息处理成本降低或自动化程度提高而获得的一点利益。从最简单的例子来说，信息技术的发展，使得企业的客户信息不只为销售或者市场部门所独享，生产部门也可与之共享；那么部门之间的关系、各自的职能都可能随之发生一些深刻的变革。正如冯必乐所说的，企业必须具备电子观念（e-mindest）。该公司e-excellence中心的负责人阿尔伯特·高勒（Albert Goller）更清楚地解释说：“Internet有两方面的意义，一方面是它的技术意义，另一方面则是观念上的意义，即我们如何看待我们的企业。”

---电子化的五环

---冯必乐的E化战略有五个部分组成。目标是将价值链的每一个环节的流程都标准化，从而以更高的自动化程度、更快速的通信手段和越来越短的反应周期，降低商业交易成本。

---电子知识管理 西门子内部的员工知识是企业极为宝贵的财富。冯必乐常常用一个例子来说明，如果西门子可以完善地运用它所拥有的知识，将可以获得多么巨大的利益；但如果不能做到这一点，又将失去多少机会。这个例子是指，西门子马来西亚公司曾在参与连接吉隆坡与新机场的高速数据网络工程投标中，遇到缺少必要的知识诀窍的困难。有人想起来查阅集团内部的共享网络（share net），发现西门子集团在丹麦承接了一个类似的项目。于是，西门子马来西亚公司顺利得到一切可用的信息，赢得了这项工程。

---西门子内部已经建立起的这一共享网络，坚持对全体员工积累的知识进行系统的编辑整理，从而确保每一种本地的解决方案和创新方法，都可以在全球其他地方方便地使用。

---电子交易 电子交易是指将西门子与客户的业务关系网络化。这些客户大部分都是企业客户，而不是私人消费者。目前，西门子10%的销售通过电子手段完成，客户可以在20个国家通过点击西门子公司主页上的“从西门子购物”的频道，订购无绳电话、移动电话、火车零配件或者真空吸尘器等。其中，自动化与驱动集团30%的销售通过网络完成。而公司面向私人消费者的网页在去年也得到了更新和扩充。现在，西门子在14个国家通过互联网销售通信产品。按计划，电子手段完成交易的比例在不久的将来将增至25%，在消费品领域达到50%。

---电子采购 目前，整个西门子集团每年350亿欧元的采购账单中，只有10%是通过互联网技术完成的。集团的采购与物流部建立了一个名为click2procure的买方市场，扩大网上采购规模，汇集各部门的采购需求，从而节约成本。集团计划在3年内将电子采购的份额从10%提高到50%。

---内部增值 这是一项改变公司价值链的策略。所有内部流程的电子联网促进了对研究与开发、生产、后勤和报表的控制，提高了效率。例如，现在1年通过网络处理3万件工作申请，公司在线差旅预订系统（Travel Net）已投入使用3年，西门子在欧洲的所有公司及在美国90%的公司员工都通过互联网登记旅行，从而降低了成本。

---不过，这一部分的关键并不仅仅是无纸化管理问题。鉴于西门子内部一些部门已经在此之前进行了部分电子商务工作，各部门的信息系统在网址、电子数据、ERP系统等各方面存在不同之处，西门子的内部增值流程的关键在于整合这些不同的信息系统，使所有的需求链连结起来，从而使客户通过西门子上溯到供应商的这一整条价值链尽可能平滑。

---电子解决方案的销售 西门子在为自己探索电子商务解决方案的同时，也向其他公司销售这种经验，以获取更多的收入。例如，1999～2000财政年度，西门子行业应用服务无限公司大约有20%的收入来自电子商务解决方案的销售。在2000～2001年度，预计这一份额将增至30%。

---西门子还收购了几家美国初创公司以增强互联网技术方面的专长，这几家公司将共同以Unisphere的名字在美国纳斯达克市场上市。

---效果与困难并存

---西门子公司电子化转型已经初见成果。从原则上说，任何可与互联网连接的个人或企业，都可以和西门子进行交易，这就扩大了潜在的客户和供应商的数量。冯必乐希望这种转型可以使公司在短期内削减2%的成本，中期内削减3%～5%的成本。在E战略的五部分中，他期望从电子采购中最快获得回报。当然，这是最简单的一部分。他在今年1月份对分析师说：“如果你想将一家企业转型为电子商务企业，问题并不在于电子采购或者面对客户的交易，这些工作的进展相对来说都比较快；真正的困难是对内部流程的重组，而这才是我们的主要任务和能取得重大效果的地方。”

---解决这个“真正的难题”，是高勒的工作。“在开展电子商务之前，为了使信息从客户那里传递到供应商那里而将企业内的不同信息系统连结起来，几乎是不可能的。”高勒这样解释。他认为，要以一种公司全局的方法将内部现有的分支系统整合在一起，就意味着在整个集团内建立共同的标准，不能对各部门放任不管。因此，西门子与两家著名的美国软件公司——提供供应链管理软件平台的i2公司和提供采购软件平台的CommerceOne——签约购买它们的产品，统一整合所有的子系统。

---对于那些相信互联网技术将带来百花齐放景象的人士来说，西门子为了使自己成为电子化公司而努力使自己变得更加集中，这样的结果有些令人吃惊。互联网技术并没有使西门子的地区经理获得更大授权，而是增加了公司总部的权力。不过，如果考虑西门子的这些不同领域、不同地域的部分都属于西门子旗下，那么，让他们说同样的电子语言（e-language）以实现信息共享和合作销售，而不是相互倾轧，这是很合理的。公司高层应当做出接受和支持这种组织变革的决定。因此，互联网技术应当会使整个西门子变得更加紧密团结。

---不过，这是新技术唯一或最佳的应用方式吗？经济学理论却可以指出完全不同的方向。

---经济学理论指出，经济活动通过企业完成而不是在公开的市场上进行交易，主要原因在于市场的沟通成本较高。企业内部传递和处理信息的成本越低，以企业的形式来组织经济活动就越合理；而沟通成本越低，市场就变得越有效。互联网及其他新兴技术不仅降低了企业内部处理信息的成本，同时也大幅减少了市场的沟通成本。那么，企业应当也可以寻求更多的外包方式，而不再由自己来包办一切。例如，纵向一体化的典范企业通用汽车公司就在1999年将其一供应部门德尔菲（Delphi）自动系统公司从内部分离出去。

---互联网的出现也会使西门子出售更多的事业部门或进行分拆吗？毫无疑问，答案是肯定的。事实上，西门子已经开始了内部子公司的分拆工作。在业务重组中，西门子将元器件业务、西门子利多富零售与银行系统公司（现改名为德利多富零售与银行系统公司）、电缆、部分通信电缆和部分自动化与控制业务分离了出去。而且计划在不久的将来退出控制亿恒科技股份公司的71%的股份。

---互联网技术不仅降低了企业集团的运行成本，同时也降低了其他形式组织的运行成本。互联网技术在使整个西门子更加紧密地联结在一起的同时，也在改变其内部的关系。

---(资料来源：西门子中国公司、Economist杂志，齐麟编写)